Marketingtervezés – a járulékos tervek

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának befejező blokkját olyan írással indítottuk el, amelyben általánosságban szóltunk a vállalati marketingtervezéstől. Ott már jeleztük, hogy a terv tényleges végrehajtása (implementálása) és a teljesítés ellenőrzése is a vállalati tervmunka fázisainak tekintendők abban a folyamatban, amely egy cégnél több egymást követő év marketinges feladatait egységes mederben tartja. Az előző évi teljesítés tapasztalatai és az eredmény értékelésekor adódó észrevételek, tanulságok be kell épüljenek a következő évi marketingtervbe, másszóval visszacsatolásnak is végbe kell mennie. Amikor az értékelés tárgya éppen az implementálás, az értékelő munka mintegy magától válik egyben a céges erőforrás-állapotok, erőforrás-kezelés, és a céges eszközhasználati és szervezeti kultúra kritikájává is, a gyakorlati terv-megvalósítás mérlegén.  De most fordítsuk meg a hangsúlyt: előre is lehet lépéseket tenni azért, hogy a marketingterv implementálása minél kevésbé bizonyuljon fogyatékosnak a majdani értékeléskor. Ha külön humánerőforrás-terv, pénzügyi terv és időterv is készül a marketingtervhez, ez  nagyban segíti a követő implementálást, mégpedig úgy, hogy az erőforrások és egyéb végrehajtási tényezők  máris éles fókuszba kerülnek, és egyes kisebb-nagyobb tényező-javítási, korrekciós  lehetőségeket máris kihasználhat a cég: nem kell majd ezeket megkésve, tanulságként észrevételeznie.

               Az említett tényezők tematizálását már a marketingterv-készítést megalapozó elemzésekben sem kerülhettük meg, de nagy különbség van aközött, hogy csupán becsléses módon állapítunk meg valamely potencialitást, illetve mérünk fel valamely tényezőt, vagy a tényező használatának pontos ütemezését készítjük el.  Például, ha a vállalati humánerőforrás-vezető pontos kimutatáshoz jut arról, hogy a marketingfeladatokra mikor milyen kapacitásra és és milyen kompetenciákra lesz szükség, ez nem ugyanaz, mint ha csak a tervbevett marketingfeladatokat olvasná. Hasonlóképpen: valamilyen szintű pénzügyi tervezés mindenképp összeáll a marketingterv elkészítése során, azonban, ha nem készül idővel külön egy igen részletező elő-költségvetés is, az implementáció akadékosabb lesz, a folyamat közbeni döntéseket igénylő kockázatvállalási pontok homályosabbak, a nyomon követés nehezebb, zavarosabb.

               A teljesítmény-ellenőrzés a termelékenységet illetően (hatékonyság, efficiency) és az eredményességet illetően (hatásosság, effectiveness) hasonló, de nem azonos.  A szakirodalomban e fogalmak viszonyáról többféle koncepció van forgalomban, de bizonyos, hogy a marketingterv implementálásának értékelő kontrolljánál az eredményességet mérjük, a ráfordítások, a megvalósult kimenetek, a kitűzött célok és az ideális célok összefüggésrendszerében.  Sok vállalat nem fektet be jelentősen az eredménymérésbe –  a kitűzött célok igen aprólékos mérésére nem áldoz –, mert bizonytalannak, túl kérdésesnek látja az ilyen ráfordítás megtérülését.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai
Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás
Marketingtervezés – eszközi döntések

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – eszközi döntések

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának befejező blokkjában az eddigiekben a vállalati marketingterv-kialakítás menetét taglalva eljutottunk a legközvetlenebb tervezési szakasz küszöbéig. Innentől már az ún. marketing-mix négyszöge szerint kell kirajzolni, elrendezni és egyeztetni majd korrigálva meghozni a tervezői döntéseket, amelyek már eszközi döntések, tehát a nagyjából már előbb kijelölődött termékpolitikai irány – illetve árpolitikai, értékesítési, és kommunikációs irány  –  fog általuk világosan tárgyias alakot ölteni.

            A termék-portfólió ügye szerint a fő tervezési feladatok: a termékmix-kérdések és a termék-életciklusok menedzselési kérdéseinek megválaszolása. A

vállalati termékkínálat szélességét az ún. termékvonalak száma adja meg, a termékvonalak hosszát pedig a vonalbeli márkák száma. A kínálatra és a termékvonal-hosszra szűkítési vagy bővítési döntés vonatkozik; a mérlegelés minimum hatszempontos, és a döntés magával vonhat szervezeti-koordinációs vagy erőforrás-bővítési lépésterveket. A termék-életciklusok menedzselésére a termék ki- és bevezetés bizonyos részleteit illető döntések, valamint termékfejlesztési és egyes termékeknél piaci-taktikai döntések vonatkoznak.

            Az árképzéshez módszerválasztás szükséges, az árképzési módszerek két nagy csoportjának valamelyikéből.  A belső információkra épülő költségelvű árképzési módok és a piacvezérelt árképzési módok eltéréseinél nem feltétlen kisebb jelentőségűek a „rokon” módok eltérései, például a piacvezérelt árképzésen belül különbözik a versenytárs-elvű és a vevői árelfogadáson alapuló

módszer, azonfelül dinamikus (váltogatós) árképzés is tervbevehető (vagy „lefölöző”, vagy „behatoló” árstratégiával).  Hasonló mértékű mérlegelési körültekintést igényel az árszint-meghatározás és az árdifferenciálás is (ugyanazon termék eltérő árazása különféle eladási-vásárlási feltételektől függően).

            Az értékesítési csatornák megtervezése öt döntési részterületre oszlik: az egyes csatornákhoz milyen hozzáadott értékek legyenek rendelve (pl. szaktanácsadás, termék-kipróbálási lehetőség stb. stb.); a vevők számára kedvező vásárlási folyamathoz illeszkedés (értékesítési pontok helyezkedése); meghatározni a termék-elérhetőség mértékét; megszabni a csatornák vertikalitási fokát (hány szereplő legyen és mely feltételekkel a gyártó és a fogyasztó közt), hány értékesítési csatorna legyen, és többcsatornás esetben ezek hogyan integrálódjanak. A teljesítmény-értékelés mikéntjéről és eladó-ösztönzésről is gondoskodni kell.

            A vállalat marketing-kommunikációs tervei külön strategikus döntések

szem előtt tartásával ölthetnek konzisztens (nem esetleges, összevissza

kapdosó) formát. A megválaszolandó kérdések, kérdéscsoportok:  a kommunikációs költségvetés, költségkeret, és annak elosztódása;  a kommunikációs eszközmix szelekciója, és a választott eszközök használati  arányai (például a rövidtávúan hatékony vásárlás-ösztönző promotálás  eszközparkja és a tartós goodwill-építés eszközparkja nem azonos); az eltérő eszközök, eszközcsoportok használatának integrációja. A kommunikációs tervezet korántsem csupán lehetőségválasztási döntések eredménye: átgondolt időzítési programot magába foglaló médiaterv készítése, design-alkot(ta)tás, kommunikációs anyagok kreatív tervezése is szervesen hozzátartozik.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai
Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának legutóbbi írásaiban a vállalati marketingtervezés előkészületi fázisairól adtunk képet; most rátérünk a marketingcélok pontosításának szakaszára. E szakasz eredményéhez lehet majd hozzárendelni a marketingeszközöket és azok használati modusait, vagyis közvetlenül megalapozni az eszközválasztást.

                  Ha egy vállalat az elvégzett helyzetelemzés/piacelemzés alapján a következő üzleti évben mondjuk hét százalékos értékesítés-bővülést irányoz elő

magának, ez a cél piaci részesedési arányként is, illetve bevétel-növekményi arányként is megfogalmazható, de ugyanezek az arányok megcélozhatónak mutatkozhatnak termékskála-bővítés nélkül is – ha éppen nem csakis ilyen bővítéssel célozhatók meg.  Stratégikusan a vevői elégedettség megőrzésének opciójával, de elégedettség-javítási opcióval is ki lehet tűzni a vállalati szintű célt, a lényeges csak az, hogy a főcélra és az ilyen-olyan fixált opciókra tekintettel újra legyen értékelve a vállalat termék-portfóliója.  Ha új termék(ek) bevezetéséről is dönt a vállalati szintű terv, úgy az alacsonyabb szintű terv elágazását kell megállapítani: az új termék meghatározott piacára vonatkozó, külön marketingterv is kell készüljön. A magasabb szintű üzleti céloknak (és ezek rész-stratégiáinak) összehangolását egymással és a marketingcélokkal (illetve marketing-stratégiákkal) egy ideje már úgyszólván mechanizálták. Az ún. Ansoff-mátrix alkalmazása – egy-egy adott vállalat adategyüttesének helyezkedésére – megkönnyíti azt a döntést, hogy a következő üzleti évben a piackiaknázás, a piacfejlesztés, a termékfejlesztés vagy a diverzifikáció (új piacokra vitel) útját válassza-e a cég, illetve milyen aránylagos kombinációban igyekezzék többféle utat is járni. A marketingcélok illetve a marketing-alapstratégia és a marketing-részstratégiák már az ilyen döntésektől alakítva fogalmazódnak meg.

                 A megfogalmazott marketingcélokhoz való közeledés mérésének módját előre meg kell határozni. A célok kielégítő auditálásához tíz szempontot kell sorravenni („Steiner-ismérvek”).

                A legelterjedtebb marketing-alapstratégiák egyikét STP-megközelítésnek szokták nevezni, mert a szegmentálás (S), az angolul a targeting

szóval jelzett célcsoportképzés és a pozicionálás hármassága adja meg a keretét.

Ennek a hármasságnak a pozicionálás a főeleme: egy-egy termék vagy márka, brand elhelyezése a vevőkör tudatában, a versenytársakhoz viszonyítva. Nagy hiba, ha a pozicionálás nem a termék célcsoportját szintén megcélzó más márkákkal szemben történik, hanem a termékkategóriába tartozó egyéb, termékekkel, vagy az összessel szemben, nem összpontosítva a célcsoport viszonylatára. Például luxusautók esetében a termék prémium jellegének értelmetlen elsődleges hangsúlyt adni, a különbségeket – a rivális márkákhoz képest – más dimenziókban lesz érdemes majd hangsúlyozni (speciális terméktulajdonságok, földrajzi eredet, minőség/ár-viszony stb.)

               A piacvezérelt stratégia helyett választható piacalakító stratégia is  (radikális innováció, a piac változásának, árszint-változási lehetőségeknek előre-észlelése,  értékesítési út átalakítása prognózis szerint).

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – a fogyasztói oldal elemzése

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatában legutóbb a marketingterv-építés első, előkészítő szakaszát tekintettük át, amely vizsgálati szakasz a vállalat, vállalkozás marketingcéljait még csak indirekten körvonalazhatja: ezek ekkor még nem pontosulnak. A helyzetelemzés viszonylag bőven tartalmaz piaci – a

keresletre, a vevői magatartásokra vonatkozó – megállapításokat, aktuális felismeréseket is, így a marketing-stratégia és a célmeghatározások előtt nem feltétlenül kell még egy külön fogyasztó-vizsgálati fejezetet is beiktatni. Mivel azonban később, például a marketingeszközök kiválasztásánál, sor kerül sok olyan eladói ismeret hasznosítására is, mely szakismeretek (a vásárlókról, a vásárlási folyamatokról) a helyzetelemzési részben nem kaptak kifejtést,   tanácsosnak mutatkozhat majd – egyik-másik marketinglépés alapos alátámasztásaképpen – fogyasztás-tematikus speciális részelemzések készítése.  Ezek együttese, vagy közülük az egyik, lehet olyan jelentős horderejű is a döntések szempontjából, hogy a végső prezentációban is erősen indokolt helyet adni neki. Ebben az esetben a prezentáció optimális áttekinthetősége érdekében a legjobb elhelyezés az utólagos előre-illesztés, hogy tehát a plusz-anyag a marketing-határozatokat tartalmazó főfejezet-sor elé kerüljön, és eképpen az előkészítést prezentáló főfejezet toldalékaként  szerepeljen.

             Ha a vállalat, vállalkozás célcsoportjának vagy célcsoportjainak jellemzése – különös tekintettel médiafogyasztói és keresleti szokásai(k)ra –,  elemző törekvésű, úgy hamar kiderülhet, hogy a célcsoporton belüli eltérések  (preferenciák, keresleti jellemzők) olyanok-e, hogy az adott profilú vállalatnak érdemes legyen a potenciális vevőkör belső csoportjait külön-külön kezelnie, vagyis szegmentálnia. Az elemzési eredmény el is tanácsolhat ettől, de akár    mikroszegmentálásra is serkenthet, egyéni igények szerinti ajánlatok kidolgozására, túl az igény-tipológián és vásárlói szerepek megkülönböztetésén.    Természetesen, ha a döntés a szegmentálás elvetése vagy elhalasztása lesz, úgy a szegmentálási folyamattal, a szegmens-leírással és a szegmentálás auditálásával kapcsolatos szakismeretek a prezentációban nem fognak megjelenni, noha a vállalati marketingtevékenységet végzők birtokában vannak azoknak. (Az említett auditálás annak a vizsgálati úton történő igazolását jelenti, hogy az elvileg rögzített vevőköri szegmensek megfelelnek-e a marketingterv megvalósíthatósági ismérveinek.)  Ha a marketingtervezést végzők otthonosan közlekednek a fogyasztási tárgyú korszerű ismerettár egészében, ebből nem következik, hogy a jelzett ismerettár mindegyik fontos alkotóeleme szerepelni fog – vagy hogy valami mulasztás miatt nem szerepel – a kész marketingtervekben.  A fogyasztói és szervezeti magatartás vizsgálatához nagyszámú analizációs keret, fogalmi struktúra vehető igénybe – a vállalat dolga az éppen a számára legmegfelőbbeket kiválasztani .

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatában legutóbb, a marketingtervezés fázisainak meghatározása kapcsán, amikor a tervezés menetében kijelöltük a helyzetelemzés pozícióját is, már megmagyaráztuk a pozíció és a funkció összefüggését, hogy miért szükséges a helyzetelemzési feladatcsoportnak legelöl szerepelnie. Természetesen a marketingterv kész, lefektetett prezentációjában a vezetői összefoglaló – mint egyfajta előszó, bevezetés – meg fogja előzni a helyzetelemzési fejezetet, de az összefoglaló gyakorlatilag az írott tervnek épp a legutoljára elkészülő része, amelynek szövege csak utólagosan kerül a helyzetelemzés elébe.

               A tervezet egészére vonatkozik, hogy előzetesen tudatos módon külön foglalkozni kell az adatgyűjtés, információszerzés metódusaival, kutatási, felderítési tematikus pontok kijelölésével, a marketinginformációs tudásrendszer szerepével a tervezésben.

                Tanácsos sokféle részelemzést elvégezni, jóval többfélét annál, mint ami a prezentációs elvárás, és így az írott tervben már csak egy válogatást állítani össze az elvégzett részelemzések leirataiból.

                A helyzetvizsgálatnak négy szintje lesz: a piac szintje (vevők); az iparág vagy szakág szintje (eladók); a versenytársak szintje (részben vagy nagyjában-egészében fokozottan hasonló eladók); végül a saját vállalat, vállalkozás, cég szintje (a saját vállalatot meg kell tanulni kívülről is nézni, a külső tényezők, szereplők mezőnyébe állítva, egybevetni az aktuálisan adott piaci lehetőségeit, illetve szervezettségét stb. a többiekével).

                 Módszertanilag egyfajta tölcsért építünk a kiszélesüléstől lefelé, a makrokörnyezet tárgyalásától a mikrokörnyezetéig.   Az első alfejezet tehát az általánosabb piaci helyzet, gazdasági környezet mellett az erre ható politikai jogszabályi, társadalmi-kulturális (például generációs-értékrendi, természeti-környezeti, technológiai viszonyokra, változási trendekre is ki kell térjen. Mindez („a tölcsér bemeneti része”) az ún.  PESTEL-elemzésnek felel meg, amelynek keretében az általunk (cégünk által) a legkevésbé befolyásolható faktorokat tekintjük át. (Kiemelten a PESTEL-elemzéssel egyébként már foglalkoztunk cikksorozatunkban, „a marketing-mix bővítményeiről” szóló írások egyikében.)

                 A második alfejezetbe foglalt vizsgálatok vezérfonalát az iparági környezet „öt erő”-modellje, szempont-struktúrája jelenti. Az „öt erő”: az iparági verseny intenzitása, a vevők alkuereje, a beszállítók alkuereje, az új belépők fenyegetése és a helyettesítő termékek fenyegetése.

              Harmadik alfejezetünk megírásához a versenytársak számbavételét és az őket illető cégelemzéseket kell elvégeznünk: milyen marketingcéljaik tapinthatók ki, az eddigiekben mely eredményeik ismerhetők fel sikerekként, milyen erősségeik és gyengeségeik vannak – marketing-tekintetben is – , milyen jövőbeni lépések várhatók részükről.

             A helyzetelemzés záró alfejezete a saját vállalat és a környezet viszonyának elemzését tartalmazza. Nagyjából a SWOT-analízis előírásainak teljesítéséről van szó – a belső segítő tényezők (erősségek), a külső segítő tényezők (lehetőségek), a belső hátráltató tényezők (gyengeségek) és a külső hátráltató tényezők (veszélyek) vizsgálatáról – , azonban a SWOT keretében megintcsak lehetőség kínálkozik számos olyan részvizsgálatra is, amelyek nem feltétlen szükségesek a SWOT-megírás elfogadható korrektségéhez, ám a vállalat jobban jár, ha azokat is elvégzi (elvégezteti).

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA

A marketingtervezésről általánosságban

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozata befejezéseként egy olyan téma-blokkot illesztünk az eddigi írások vonulatához, amely a vállalati marketingtervezés összetevőiről, arányairól és munkamenetéről ad taglalt, szisztematikus képet. Ehhez érdemes néhány általánosabb megállapítást előrebocsátanunk a bemutatandó tervezőtevékenységet illetően.

              Ha középvállalati „lépték” szerint mutatjuk be az idevágó feladatokat, ez nem akadálya annak, hogy a kisvállalkozások, sőt, a mikrovállalkozások hasonló teendőire nézvést is eligazítást nyújtson a szöveg: csak módosítani, szűkíteni kell egyes fogalmakon, illetve elhagyni egyes passzusokat. Fordítva már nem egészen így áll a helyzet; a kisvállalkozási marketingtervezés leírásából pusztán törlésekkel és szócserékkel nem juthatunk el a leírás közép- vagy nagyvállalati megfelelőjéhez. Ezért a későbbiekben a középvállalati tervezési mintát fogjuk felvázolni.

             Ma már a tudatos, szisztematikus tervezésen alapuló marketing-alkalmazás nem mellőzhető a versenycélok akár csak megközelítése dolgában sem. A vevők, ügyfelek megszerzéséért és megtartásáért folytatott versenyben nem lehet sikert elérni, ha a vállalat nem tudja rugalmasan felismerni a piaci környezet változásait, és nem képes marketingeszközeit ezek szerint célzottan finomhangolni, ehhez pedig a rendezett, állandóan frissíthető tervezési eljárások adják meg a megfelelő munkálati keretet.

                Logikus lépések folyamatában kell meghatározni a vállalat marketingcéljait, és a megvalósításukhoz vezető teendők körét, sorrendiségét, arra törekedve, hogy a meghatározódó célok minél inkább mérhető-ellenőrizhető alakot öltsenek. A marketingtervezés nem juthat egyről a kettőre, ha a tervezési folyamat kialakulásának korai fázisai, dinamizálódása nem előz meg minden más döntést, ezért kell még a marketingcélok megállapítása előtt – pedig ezzel soká nem várhatunk – inspirációs környezetet teremteni a gondolkodáshoz. Ezt a megalapozást a sokrétű vállalati helyzetelemzés jelenti.  Ennek nyomán jöhet létre a marketingterv, amelynek végrehajtási ellenőrzése is a marketingtervezés örökfolyamatának része, hiszen egy már adott marketingterv, akár félsikerűnek, korrigálandónak bizonyul, akár kielégítően megvalósul, így is, úgy is folytatást tesz esedékessé, az új helyzethez igazított újabb marketingtervet.

              Az imént jelzett fázisok tartalmának illeszkednie kell a vállalati stratégiába. A vállalat stratégiai tervezete és üzleti terve (vagy üzletági tervei) összehangolt, összeépülő projektumok, de egymással sem azonosak, a marketingterv pedig nekik alárendelt, alsóbb szintet képez. Mindhárom terven ugyanaz az öt szempont vonul végig:  1. alapkontúrt adni a tervtartalomnak, meghatározni a terv tárgyát, a terv-fókuszt; 2.  a célokat pontosítani, mérhetőségüket tematizálni, ellenőrzésük  módját előírni; 3.  célok szerinti erőforrás-elosztás (emberi és tárgyi);  4. versenyelőnyök és forrásaik azonosítása,  veszélyeztetettségeik számbavétele; 5. szinergiaforrások azonosítása – ilyen forrás a különböző szintű tervek (vállalati misszió és marketingfilozófia) harmonizációja is, illetve a piacorientációs tényezők közti viszony javítása (felsővezető, részlegek stb.).

             A marketingtervek két fő típusa: az új termékekre, szolgáltatásokra vonatkozó  és a már piacon lévő termékekre vonatkozó éves marketingterv.

 

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés

(X)
Szeéchenyi 2020 ESZA